Kaukosäätimen antaminen: kuinka luoda ja skaalata etäkäynnistys

Ideasta 60 000 beetarekisteröintiin vain kuuden kuukauden aikana Beetasta miljoonan euron vuotuiseen toistuvaan tuloon (ARR) toisessa kuudessa ARR: ssä, joka on 10 miljoonaa euroa alle kolmessa vuodessa

Haastattelu Hotjarin toimitusjohtajan ja perustajan David Darmaninin kanssa

Hotjar on SaaS-aloitusyritys, joka on erikoistunut tarjoamaan all-in-one-analytiikkaa ja palautetta, ja siinä on ominaisuuksia, kuten lämpökartoitus ja muuntamisanalyysit. Yrityksen tehtävänä on muuttaa tapaa, jolla digitaaliset kokemukset rakennetaan 'Demokratisoimalla' Käyttäjäanalyysiä ja Palautetta. Se on yritys, joka on saanut aikaan merkittäviä tuloksia: yritys siirtyi ideasta 60 000 beetarekisteröintiin vain kuuden kuukauden aikana, ja beetaa kohti 1 miljoonan euron vuotuiseen toistuvaan tuloon (ARR) vielä kuudessa kuukaudessa, ja nyt se on saavuttanut 10 miljoonan euron ARR: n tuo markkinoille huhtikuussa 2015. Uskomaton juoni on se, että koko 56-vuotinen Hotjar-joukkue on jaettu ympäri maailmaa. Nyt, kun se lähenee kolmannen syntymäpäiväänsä, yritys työskentelee CultureGenen kanssa varmistaakseen, että se on valmis seuraavalle kasvuvaiheelle ja menestymiselle edelleen.

Istuin (tai tarkemmin sanottuna Google-hangoutin) Hotjarin perustajan ja toimitusjohtajan David Darmaninin kanssa saadakseni lisätietoja siitä, kuinka hän hänen perustajansa ovat luoneet niin vahvan yrityskulttuurin, joka jatkaa vahvuudesta toiseen ilman yksi yhteinen toimisto näkyvissä.

Tärkeimmät kohokohdat:

- Perusteellinen viiden vaiheen vuokrausprosessi maksimoi mahdollisuutesi palkata parhaat oikealla kulttuurisopimuksella

- Kuinka ja miksi David ja hänen perustajansa rakensivat yrityksen etäkäyttöön

- Ainutlaatuiset haasteet, jotka etäinen tarjoaa ja kuinka Hotjar selviää niistä

- Kuinka saada kaikki tuntemaan itsensä osaksi liiketoimintaa - vaikka he eivät olisi vakituisia työntekijöitä

- Kuinka ja miksi Hotjar keskittyy avoimuuteen ja luottamukseen

Mitä mieltä olit etätiimin rakentamisesta ja miten suhtautuit sen rakentamiseen?

Tärkein tekijä, joka vaikutti päätökseemme rakentaa etäyhtiö, tuli edelliseltä yrityksestä, jonka olimme rakentaneet Maltalle, johon olemme sijoittautuneet. Olin yrityksen varapuheenjohtaja, yksi Hotjarin neljästä perustajasta, Johan, oli yrityksen omistaja, ja se kasvoi pisteeseen, jossa toimistossa oli yhteensä 150 henkilöä. Nautin siitä todella, kun yrityksessä oli noin kaksikymmentä tai kolmekymmentä ihmistä: se oli aika elämässäni, kun olin nuori ja halusin pitää hauskaa ja juhlia, ja kulttuuri oli erittäin sosiaalinen. Mutta kun se saavutti 130, 140, 150 ihmistä, jokin muuttui minulle ja päädyin todella vihaamaan sitä. Tuolloin liiketoiminnassa oli tarpeeksi ihmisiä, jotta emme tunteisi kaikkia, eikä se enää tuntenut olevansa perhe. Oli todella hankala tulla tullessaan toimistoon ja tajusin, että se ei vain toiminut minulle.

Nyt olen aina rakastanut matkustamista ja se oli jotain, jonka mieleni takana olin suunnitellut tehdä enemmän jostakin tulevaisuuden kohdasta. Koska tunsin oloni töissä, matkustamisesta tuli impulssini etsiä etäroolia - ja laskeuduin siihen melko nopeasti konsulttina. Rakastin joustavuutta ja vapautta työskennellä haluamallani, kotoa tai mennä töihin kahvilasta, mutta yrityksen toimintatavassa oli joitain asioita, joista en pidä. Koska olin esimerkiksi konsultti, minun piti ostaa oma kannettava tietokone. Siellä oli myös muutama ihminen, joiden kotipaikka oli Isossa-Britanniassa, joten heistä ja meistä oli edelleen tunne. En vain tuntenut olevani osa liiketoimintaa.

Perustessamme Hotjaria päätimme rakentaa sen tyhjästä etätiiminä; Halusin pitää elämäntyyliini, jota minulla oli pääsyä etäkonsulttina konsulttina, ja ajattelin, että jos voisin jakaa tämän mahdollisuuden muiden ihmisten kanssa, se tekisi monista ihmisistä onnellinen. Ajattelin myös, että se voisi olla uskomaton tapa saada aikaan sitoutumista ja uskollisuutta ihmisiltämme ja saada pohjimmiltaan monet ihmiset haluamaan työskennellä meille ikuisesti!

Hyväksyimme osan henkilökohtaisesta kokemuksestani työskennellä jonkun kanssa etäyhteydessä, mutta myös mukautimme ja paransimme niitä. Suorittamamme visio oli, että olisiko joku työntekijä vai urakoitsija, heitä kohdeltaisiin yhtäläisesti, vaikka heidän allekirjoittamansa sopimukset olisivatkin erilaisia. Koko idea oli saada ihmiset tuntemaan olonsa tervetulleiksi investoimalla heihin ensimmäisestä päivästä alkaen. Ostimme ihmisille tarvikkeita, joita he tarvitsevat työnsä tekemiseen, kuten kannettavia tietokoneita ja kuulokkeita, ja päätimme myös varhain luottaa ihmisiin antamalla heille budjetit ja korvaukset, joita he hallitsivat, jotta he eivät täytyy saada meiltä lupa ja hyväksyntä. Tämä vapautti paljon aikaa, joka vietetään usein edestakaiseen viestintään ihmisten kanssa tarkistamalla, voiko he kuluttaa vähän rahaa, ja se antoi myös ihmisille paljon itsenäisyyttä ja osoitti heille, että heillä on luottamuksemme.

Mitä on onnistunut rakentamalla etätiimi tällä tavalla?

Aivan alussa meitä oli vain neljä - kolme malttalaista ja yksi ruotsalainen - ja olimme kaikki kotona vain muutaman kilometrin päässä toisistaan ​​Maltalla. Kuitenkin heti alusta alkaen toimimme ikään kuin olisimme etätyöntekijöitä samassa joukkueessa. Vältämme tapaamisia - jopa sosiaalisesti - ja välttelimme houkutusta kokoontua henkilökohtaisesti päätöksentekoon. Sen sijaan kaikki tehtiin etäyhteydellä, mikä oli vastaintuitiivista siirtoa, mutta se toimi. Olin oikeasti itsepäinen joukkueen suhteen tässä vaatiessani, että emme aloittaisi yhteistyötä liikaa. Loppujen lopuksi se oli erittäin onnistunut siirto, koska kun ihmiset liittyivät myöhemmin etäyhteyteen, he sovittuivat automaattisesti sisään ja eivät tunteneet jättäneensä jättämättä, koska olimme luoneet ja muokanneet kulttuuriamme sellaisenaan alusta alkaen.

Mikä on epäonnistunut etätiimin rakentamisessa?

No, ensimmäisen vuokrauksen jälkeen onnistuimme saamaan palkkaamisen täysin väärin! Etätyön avulla on todella helppoa joko aliarvioida tai yliarvioida asioita, koska tietämystä on enemmän puutteesta siitä, mitä kollegasi tietävät tai voivat tehdä, ja mielesi voi helposti täyttää nämä tyhjät kohteet. Odotin jotenkin esimerkiksi, että perustajillani oli tarpeeksi kokemusta oikeiden vuokrausvalintojen tekemiseksi - vaikka tiesin, että heillä ei ollut kokemusta vuokraamisesta! Koska työskentelimme etäyhteydessä, unohdin ikään kuin heillä ei olisi kokemusta tällä alalla ja olettaisin vain, että asiat toimisivat hyvin. Siinä on suuri ero etätyön ja yhdessä toimistossa työskentelyn välillä: henkilökohtaisesti tällaiset asiat ovat selvempiä, koska ne ovat edessäsi, kun taas kaukosäätimellä on erittäin helppo ottaa asiat itsestäänselvyytenä, joko negatiivisesti tai positiivisesti.

Tämä tarkoitti alussa erityisesti sitä, että palkkasimme väärät ihmiset. Meidän piti päästää irti etenkin yksi henkilö todella nopeasti - tosiasiallisesti muutamassa päivässä - ja se aiheutti valtavan paska myrskyn. Opimme siitä kokemuksesta suuren oppitunnin: vuokraus hidas. Palkkaa tuskallisesti hitaasti, tosiasiallisesti varmistaaksesi, ettei ole epäilyksiä ja että se sopii oikein. Kun olet tehnyt sen, minimoit mahdollisten toivottujen yllätyksien mahdollisuuden.

Huomasimme myös, että vaikka se saattaa tuntua hieman hankalalta, kun annat jonkun mennä, on hyvä idea antaa heille yhden, kahden tai kolmen kuukauden maksu pehmentääksesi iskua ja hallitaksesi tapahtuvaa. Tiedät, että todellisuus on kaukosäätimellä, voit riskin vetää narut pois joltakin, joka on ollut yhteydessä sinuun virtuaalisesti, mikä tarkoittaa, että yhtäkkiä he saattavat olla yksin siellä. Jälleen kerran, koska sinulla ei ole mahdollisuutta sanoa hyvästit henkilökohtaisesti, se voi olla hieman riskialtista. Mutta kaiken kaikkiaan, tärkein asia, joka muistetaan, on, että sinun on pysyttävä kaukana joukkueessasi ja kyettävä mukautumaan ja muuttumaan niin nopeasti kuin pystyt.

Lopuksi havaitsimme muutaman kuukauden kuluttua, että emme olleet oikeasti tehneet mitään henkilökohtaista verkostoitumista. Olimme perustaneet etäyhteyden osittain maantieteellisemme vuoksi (olemme sijoittuneet pienelle saarelle Välimeren keskellä!), Ja tämä olisi todella rajoittanut ketään, jonka olisimme voineet palkata. Mutta yksi asia, jota emme alun perin tehneet, oli laajentaa tai hyödyntää henkilökohtaista verkostomme. Kun huomasimme, että olemme joutuneet pieneen rutiiniin tällä alueella, aloimme kutsua ihmisiä yli, käymällä useammissa tapahtumissa ja ottamalla mukaan lisää neuvonantajia ja menttoreita, mikä auttoi meitä rakentamaan enemmän verkostoa.

Kuinka suhtaudut vuokraamiseen?

Meillä on melko perusteellinen viisivaiheinen vuokrausprosessi riippumatta palkkaamastamme roolista.

Vaihe 1

Ensimmäinen vaihe on melko yksinkertainen mutta huolellisesti muotoiltu kysely. Kehitämme ja kysymme kysymyksiä tietyllä tavalla, ja tässä vaiheessa olemme paljon enemmän orientoituneita tunnistamaan kieltävä kielteinen vastauksen sijaan kyllä. Kysely on tarkoitettu poistamaan ihmisiä, jotka saattavat kuulostaa negatiivisilta, mutta jotka on itse asiassa paljon helpompaa seulontaprosessin ensimmäisessä vaiheessa kuin etsimällä kaikkia, jotka saattavat olla mahdollisia ihanteellisia vuokrausvaihtoehtoja. Kysely on suunniteltu selvittämään, olemmeko samalla sivulla hakijoiden kanssa, joten esimerkiksi jos palkkaamme asiakaspalvelun varapuheenjohtajaa, kysyisin yksinkertaisen kysymyksen, kuten: 'Mikä aiheutti tämän vaipan?' Luulen, että tämä on suoraviivainen, jopa helppo kysymys, mutta se kertoo minulle paljon - pelkästään tämän vastauksen perusteella voin todennäköisesti eliminoida 60–70 prosenttia hakijoista; koska monet ihmiset sanovat esimerkiksi "churn tapahtuu, kun ihmiset ovat tyytymättömiä tarjoamaan tukeen heille." Se on täysin väärä vastaus! En haluaisi työskennellä tällä tavalla ajattelevan asiakaskokemuksen johtajan kanssa, joten tiedämme heti, että tämä henkilö on itse valinnut prosessistaan.

Suunnittelemme kysymyksiä nopeaan ja helppoon no-no-kysymykseen, mutta tärkeintä on välttää väärät positiiviset, joten kysymysten on oltava luodinkestäviä. Yksi asia, josta meidän on oltava varovainen, ei ole johtaa pehmeisiin kysymyksiin, kuten esimerkiksi tietävätkö hakijat tietyn työkalun käyttämistä, koska nämä kysymykset saattavat hylätä jonkun sellaisen aseman perusteella, joka on täysin opittava ja joka olisi typerää, sanottuna. Pohjimmiltaan kysely on tarkoituksena arvioida nopeasti hakijoiden ajattelutapoja ja saada käsitys heidän sopeutumisestaan ​​Hotjarin kulttuuriin.

Vaihe 2

Vaiheessa 2 hakija toimittaa videon itsestään, jossa hän tallentaa vastauksensa viiteen avainkysymykseen. Tässä tarkastellaan periaatteessa tapaamista sunnuntaina -testiä: haluaisimmeko viettää sunnuntain tämän henkilön kanssa toimistossa yksin? Täällä on hiukan laadukkaampaa ja suolistunnollisempaa työtä, mutta esittämme silti joitain jäsennellympiä kysymyksiä. Joten esimerkiksi katsoessamme rehellisyyttä, voimme kysyä: "Jos voisit tehdä jotain maanantaiaamuna, mitä tekisit? "Jos hakija vastaisi:" Voisin tarkistaa sähköpostini ja suunnitella viikon, "olisimme sellaisia:" Kyllä, kutsun sitä paskaa! "Se ei tarkoita, että me aiomme hylätä kyseisen henkilön, mutta jos he siirtyvät eteenpäin, otamme sen esiin myöhemmin haastaessamme heitä siitä.

On todella mielenkiintoista nähdä miten ihmiset reagoivat tiettyihin kysymyksiin. Se auttaa meitä näkemään, sopivatko ne hyvin siihen, että etäyhteydessä voidaan olla rehellisiä, rehellisiä ja selittää itsensä helposti lennossa. On tärkeää ymmärtää nuo asiat tässä vaiheessa etätyön luonteen vuoksi; jossain vaiheessa heidän on tehtävä tämä videopuhelun kautta, joten tavallaan tämä vaihe on vähän koeajoa. Toiseksi, ja erittäin tärkeätä, juuri tässä vaiheessa alamme tutkia, mitä ne tuovat kulttuurimme. Uskomme vakaasti, että kulttuuri ei ole staattista ja että kaikki yrityksen jäsenet osallistuvat siihen. Esittämällä kysymyksiä, kuten maanantaiaamuna, voimme saada käsityksen siitä, mitä tämä henkilö toisi pöytään. Kahta ensimmäistä vaihetta johtavat rekrytointikoordinaattori Sarah ja vuokrauspäällikkö, joka on nimetty kullekin tietylle roolille.

Vaihe 3

Vaihe 3 on haastattelu. Tätä ei tarvitse tehdä videon välityksellä; Itse asiassa me yleensä pidämme sen tapahtuvan äänen kautta. Haastattelun ensimmäisessä osassa pyydämme muutamia yksinkertaisia ​​kysymyksiä tarkistaaksesi ehdokkaan kyselyssä ja videossa antamat vastaukset. Sitten yritämme saada tunteen, keitä he ovat ja tuntea heidät. Kysymme kysymyksiä, jotka korostavat tunnekohtaista tietoisuutta ja keskittyvät niihin, kuten 'Kuinka muut ihmiset kuvaavat sinua?' Myöhemmin prosessissa voimme tarkistaa heidän vastauksensa heidän viitteidensä sanomien kanssa nähdäksemme, kuinka paljon yhdenmukaistamista on. Tämä voi kertoa meille paljon heidän tunneälystään ja itsetuntemuksestaan.

Vaiheessa 3 pohdimme myös vähän enemmän heidän todellista rooliaan, jota he ovat hakeneet. Tutkimme ihmisiä tietyistä, rooliin liittyvistä tilanteista, jotta näemme heidän ajattelutavansa ja tavan lähestyä haasteita tai mahdollisuuksia. Suurin osa haastattelusta on keskittynyt emotionaaliseen älykkyyteen ja tietoisuuteen. Kysymyksiä ovat esimerkiksi ”Kerro meille koetusta konfliktista.” Tunnistamme tässä vaiheessa vielä punaisia ​​lippuja, ja jos sellaisia ​​on, tämä vaihe antaa meille mahdollisuuden nähdä aivan muutama punainen lippu tähän mennessä. Suoraan sanottuna yritämme tässä vaiheessa kitkeä kusipäät ja ketään, jonka kanssa olisi kohtuutonta työskennellä, kuten mahdollisesti rasistisia tai suvaitsemattomia ihmisiä. Tällä on taipumus ilmetä erittäin nopeasti, kun aloitat keskustelemaan tietyistä aiheista ihmisten kanssa. Tietysti on vaikea naulata sitä tunnissa, mutta pyrimme selvittämään ihmisen luonteen osat mahdollisimman nopeasti.

Kerran meillä oli erittäin vahva kehittäjä, entinen Googler, kolmannen vaiheen haastattelussa. Pyysimme häntä kertomaan meille tilanteesta, jolloin hänellä oli konflikti, ja hän kertoi meille ajasta, jolloin hän työskenteli vain yhden naisen kanssa ryhmässä. Hän sanoi: "Voi meidän pitäisi kertoa mikä hänen nimensä on, tyttö, tyttö joukkueessa", ja hänen esimiehensä kuuli sen ja sanoi: "Kuuntele, niin paljon kuin mahdollista älä sano", joukkueen tyttö ", Koska se on riskialtista, hänelle ei ehkä pidä siitä, ja se voi olla niin tuntematon." Hän sai todella hätää, että hänelle tehtiin korjauksia, ja hän sanoi jotain, kuten: "Ei ole mitään järkeä. Jos hän on tyttö, hän on tyttö. ”Tämä meille oli meille niin helppo punainen lippu, koska hän ei edes ymmärtänyt miksi se oli huolenaihe.

Vaihe 4

Vaiheen 3 lopussa on yleensä yksi kahdesta tilanteesta: joko meillä on jatkuvasti avoimet roolit, mikä tarkoittaa, että tuomme ihmisiä jatkuvasti vaiheeseen 4. Tai jos etsimme palkata yhtä henkilöä, kuten VP: tä tietylle osastolle, odotamme sitten tehdä riittävästi vaihe 3 -haastatteluja valitaksemme kaksi tai kolme ihmistä mennäkseen vaiheeseen 4 yhdessä.

Vaiheessa 4 ehdokkaat suorittavat tehtävän - me kutsumme sitä "suorittamiselle rekrytoinniksi". Suunnittelemme tehtävän, joka koostuu kahdesta tai kolmesta osasta; Jokaisessa roolissa riippumatta siitä, mikä se on, yksi osa tehtävää on saada ihmiset tarkastelemaan nykyistä järjestelmää, joka on olemassa yrityksessä, ymmärtämään sitä, luomaan sille kaavio, selittämään, miten se toimii ja ehdottaa, miten se voi parantaa. Tässä etsimme todisteita siitä, voivatko ihmiset ajatella järjestelmiä ja ovatko he analyyttisiä ja kykeneviä kuvaamaan jotain selvästi.

Tämä on todennäköisesti melko itsestään selvä prosessi suunnitteluroolille, joka koskee järjestelmiä, mutta teemme sen kaikkialla. Joten esimerkiksi, jos rekrytoimme asiakaspalvelun johtajaa, saamme heidät tarkastelemaan voimassa olevaa prosessia siitä, kuinka käsittelemme vuosittaisia ​​laskuja; operaatioille, käskimme heitä etsimään vuokrausta. Molemmissa tapauksissa sanoimme, että he etsivät järjestelmän pullonkaulat ja ehdottavat tapoja parantaa sitä. Kaikki pyörii tarkastelemalla sitä, kykenevätkö järjestelmät ajattelemaan; Jos et osaa luulla järjestelmiä, se voi aiheuttaa suuria ongelmia.

Ehdokkaat saavat kutsun HipChatiin, ja yritämme siirtää keskustelua mahdollisimman paljon ääni- ja videokuvauksesta jopa siihen pisteeseen, missä annamme heille tehtävän HipChatin kautta. Sen lisäksi, että tarkastelemme kuinka he suorittavat tehtävän, haluamme ymmärtää, kuinka heille on järkeä saada etätyöskentely, miten he ottavat etäpalautetta ja miten prosessoivat tietoja.

Tunnistamme myös yhden asian, jonka he tekisivät työskentelevän kanssamme kolmen tai kuuden ensimmäisen kuukauden aikana, ja pyydämme heitä tekemään sen. Tärkein asia tässä vuokrausprosessin osassa on saada ehdokkaat käsittelemään ainakin yhtä asiaa, jota aiomme tosiasiallisesti käyttää liiketoiminnassa; olemme havainneet, että ellet keksit jotain tosiasialliseen käyttöön, ihmiset eivät yleensä pohdi ja arvioi työtään kriittisellä mielellä, koska on mahdotonta olla kriittinen sellaisessa, jota et oikeastaan ​​tarvitse! Se on kuin ostamalla sohva ennen kuin tarvitset sitä - katsot vain ympärillesi ja ajattelet: "Voi, se on mukavaa." Tämä ei ole käytännöllinen eikä se siirry todellisuuteen, koska et edes ajattele, ”Kuinka suuri huone on?” Joten se auttaa paljon sitä, että ehdokkaat työskentelevät jotain, jota todella tarvitaan - ja riippumatta siitä, kuinka hyvä tämä tuote tai prosessi jo on, pyydämme heitä vaiheessa 4 muuttamaan ainakin osan siitä, sen uudelleenmuokkaaminen ja parantaminen.

Kun annamme ehdokkaille palautetta heidän työstään, teemme tarkoituksellisesti siitä hieman ankaraa nähdäksesi, kykenevätkö he ottamaan sen: voivatko he kuunnella, saada rakentavaa kritiikkiä ja mikä tärkeämpää, ymmärtääkö he sanomamme ja mennäkö he pois ja korjaamaan tai muuttaa mitä halusimme heidän?

Tämän vaiheen viimeinen osa on, kun he esittelevät työnsä joukkueelle. Tässä vaiheessa on useita ihmisiä, ja hakijatyötä arvioi vuokrausryhmä, johon kuuluu aina rekrytointikoordinaattori ja vuokrauspäällikkö. Pyydämme ehdokasta arvioimaan oman työnsä, mikä on todella tärkeää - se kertoo meille, ovatko he vaatimattomia ja jälleen kerran, riittävän itse tietoisia ymmärtääksesi missä he tekivät hyvää työtä ja missä he voisivat parantaa seuraavan kerran.

Jokainen lopulliseen työryhmään osallistuva päättää ehdokkaasta yksinään ja äänestää Trellolla; sitten he yhdessä katsovat mitä kumpikin päätti. Osa tässä vaiheessa tehdystä lopullisesta päätöksestä tulee heidän työn laadun tarkastelusta ja osa siitä, kuinka he käyttäytyivät eri viestintäkanavissa koko palkkausprosessin ajan.

Vaihe 5

Viimeisessä vaiheessa, vaiheessa 5, aloitamme puhelun ehdokkaan, vuokraamispäällikön ja minun välillä. Keskityn tässä vaiheessa tarkistamaan vuokrausryhmän päätöksen laatu tekemällä niin kutsuttua epätoivo-testiä. Keskeinen painopisteeni on selvittää, oliko joukkue niin epätoivoisesti täyttänyt tämä rooli, että he laskivat vartijaansa jonnekin. Minulla ei tyypillisesti ole sitä ahdistusta, joten voin havaita, onko tapahtunut. Arvioin myös korkeimmalla tasolla, onko hakijalle sopiva kulttuuri. Tätä prosessia mukautetaan hiukan riippuen roolista, jota palkaamme; esimerkiksi jos palkaamme vanhemman taustainsinöörin, aion kaivata paljon, paljon syvemmälle kyseisen roolin kannalta merkityksellisiä kysymyksiä. Keskityn myös enemmän ehdokkaan tulevaisuutta koskeviin kysymyksiin, jos he hakevat asiakaspalvelun sankariroolia, ottaen huomioon, mikä se voisi olla askel, kuinka kauan he ovat kanssamme ja mikä on todellinen motivaatio haluavansa rooli.

Suunnittele oppimista ja kehitystä koskevaa ajattelusi, mukaan lukien Hotjarin tarjoamat etuisuudet.

Totta puhuen, korkealla tasolla, jos minun piti arvostaa itseämme, mielestäni olemme itse asiassa melko alhaiset henkilökohtaisen kehityksen puolella. Hyväksymme sen paljon, mutta emme vielä ota johtoasemaa. Todennäköisesti siksi, että joukkueemme on niin ajaa ja he kaikki oppivat kuin hullu yksinään.

Mutta tässä on se, mitä meillä on paikallaan: ensin osastojen budjetit on laadittu siten, että osastot voivat itse päättää, mitä tehdä L&D: lle, kuten mihin tapahtumiin mennä. Pyydämme ihmisiä aloittamaan tämän ja olemaan mahdollisimman aktiivisia sen suhteen. Uskomme paljon tapahtumiin, joten vaadimme paljon ihmisiä osallistumaan niihin. Olen todennäköisesti oppinut eniten tapahtumia; on paljon arvoa kuulla ihmisten jakavan, elävän, mitä he tekevät, ja he ovat myös loistava tilaisuus verkostoitumiseen.

Annamme jäsenyydet Udemylle myös koko joukkueelle, jotta he voivat mennä oppimaan mitä haluavat lennossa. Sitten meillä on henkilökohtaisen kehityksen budjetti, joka on viidensadan euron vuosibudjetti henkilöä kohti (äskettäin luimme myös hyvinvointia varten 200 euron budjetin henkilöä kohden). Jokaiselle annetaan Kindle ja heillä on rajoittamaton budjetti kaikille kirjoille, joita he haluavat ostaa.

Joka viikko osoitamme esittelysivustolla, kuinka ihmiset käyttävät henkilökohtaista kehitystalousbudjettiaan, kuten esimerkiksi ostavatko kirjat vai käyvätkö kursseja, ja jaamme sen muun ryhmän kanssa. Osaston johtaminen johtaa siihen keskittymiseen, eikä siihen ole vielä keskitettyä lähestymistapaa.

Tärkein palaute, jonka olemme saaneet L&D: n tiimiltä, ​​ovat ohjepyyntöjen muodossa opittavaksi. Yleensä vastaus, jonka annan ihmisille, etsii joku kertoa sinulle, mitä oppia, ei ole ihanteellinen paikka olla. Haastan mielelläni ihmisiä ehdotuksilla ja ideoilla, mutta mielestäni oppiminen on jotain, josta sinun tulisi tehdä oma aloitteesi, jossa luot oman polun, epäonnistut ja opit, kuten mikä tahansa muu.

Yksi arvoistasi on avoimuus. Kuvaile kuinka asut Hotjarissa.

On kaksi pääasiallista asiaa, jotka teemme avoimuuden saavuttamiseksi. Yksi on, että taloudelliset ja liiketoimintasuunnitelmasi ovat koko yrityksen käytettävissä ja että me tosiasiallisesti esitämme ne joka kuukausi, joten tuotoksesta ja tuloksista, liiketoiminnan tilasta ja tulevaisuuden suunnitelmista on avoimuutta.

Toinen osa on tapa, jolla päätökset tehdään tai ehdotuspyynnöt tehdään. ne ovat avoinna kaikille, jotta he voivat kuunnella niitä. Tiimin liittyminen erittäin pitkään puheluun vain nähdäksemme, kuinka päätämme jostakin, ei ole tehokkain tapa työskennellä.

Läpinäkyvyys todella johtuu tavasta, jolla toimimme päivittäin, mikä on yksinkertaisesti olla rehellinen, avoin, suora ja rehellinen. Tämän ongelma on selvästi se, että mitä enemmän skaalaat, sitä enemmän tämä avoimuuden taso tulee vähemmän luonnollista ja sitä enemmän siitä tulee jotain, mitä sinun täytyy suunnitella. Jos yrityksessä on kaksikymmentä ihmistä, on helpompaa olla avoin ja avoin kaikkien kanssa, mutta kun tavoitat 70–80 ihmistä, tarvitset siihen järjestelmän.

Toinen asia, jonka olemme tehneet ja joka on aina ylpeä itsestämme, on jatkuva työmme politiikan ja takapuhelun poistamiseksi. Esimerkiksi heti, kun ajattelimme ”puhutaan sijoittajille”, ensimmäinen asia, jonka tein, oli hypätä yrityksen kokoukseen ja kertoa kaikille. Kerroin ihmisille, että aiomme puhua sijoittajille ja miksi. "Emme sano, että olemme sitoutuneita tähän tai emme," sanoin, "mutta tässä on ajattelua." Vaikka jotkut ihmiset paniikkiin, koska he eivät halua sijoittajia liiketoimintaan, he arvostivat sitä, että kerroimme heille siitä.

Läpinäkyvyyden tarkoituksena on rakentaa luottamusta. Se asettaa korttisi pöydälle. Kyse ei ole ihmisten huijaamisesta, vaan tarkoituksesta osoittaa aikomuksesi ja toimia sen takana. Se tekee sinusta avoimen päivän lopussa.

Pyysit Radical Candorin toimitusjohtajaa puhumaan kanssasi - vie minut läpi ajattelusi sinne.

Tajusin, että vaikka olen erittäin hyvä antamaan palautetta ja olemaan melko suorapuheinen, ehkä kaikki eivät ymmärrä mistä olen kotoisin. Yksi ryhmämme jäsenistä lukee radikaalin Candorin ja sanoi: 'Pyhä paskaa! Luin tätä kirjaa, ja kuulostaa siltä, ​​että luen Daavidin opasta ihmisten hallitsemisesta. ”Lukeessani sitä ajattelin, että se oli loistava resurssi, koska jos on jotain, josta olen heikko, se opettaa ihmisiä. Rakastan löytää kirjoja, joissa on hyvät puitteet ja tuoda ihmisiä opettamaan joukkuetta, joten tämä oli iso voitto.

Kauhaluettelossani on lopulta parempaa opetusta. Joku ryhmän jäsenistä oli entinen opettaja ja hän antoi minulle tämän todella yksinkertaisen kärjen: opetus, hän sanoi, on kysymysten esittäminen - ei kerro muille, mitä heidän pitäisi tietää! Se jäi minuun, koska tajusin, että en kysy tarpeeksi kysymyksiä: kerron ihmisille asioita. Joten nyt testaan ​​tätä uutta lähestymistapaa nelivuotiaana! (Se toimii hienosti.)

Mitä mieltä olet harkinnanvaraisen energian roolista Hotjarissa - ylimääräiset 20 prosenttia, jotka ihmiset antavat mielellään yli aikansa työssä, koska he ovat täysin sitoutuneita ja innostuneita?

Yleensä en usko, että olemme valtavasti sitoutuneita harkinnanvaraiseen energiaan. Se voi tietenkin olla valtava positiivinen vaikutus yritykselle, mutta toisinaan se voidaan myös liittää stressiin. Jos huomaan, että ihmiset ottavat ylimääräisen taakan, on tietyissä avainjohtotehtävissä. Kannustamme ihmisiä ottamaan tarpeeksi lomaa näyttämällä nimiä häpeän seinällä ihmisille, jotka eivät ole ottaneet tarpeeksi aikaa pois. Yleensä luulen, että ihmisillämme on erittäin hyvä kytkeä pois päältä - mutta jälleen kerran, tämä on oletus ja meille on jotain, jota meidän on tarkasteltava tarkemmin.

Mainitsit aikaisemmin, että olet erottanut jonkun muutamassa päivässä. Kuinka treenaat, jos joku ei sovi Hotjariin, ja kuinka päästät heidät liikkumaan?

Edellä mainitussa erityistapauksessa oli selviä indikaattoreita, että henkilöllä ei ollut oikeutta kulttuuriin ja joukkueeseen. Se oli todella kamalaa, tosiasiallisesti: joku sai väärän tehtävän, se oli kolmannen vuokra-ajan kohdalla, eikä he edes tienneet koodauskieltä, jonka halusimme heidän tietävän. Vielä tärkeämpää on kuitenkin, että heillä oli asenneongelma, eivätkä he kommunikoineet hyvin, joten tiesimme heti, että se oli huono.

Muissa tapauksissa, koska olemme omarahoitteisia, nopeasti liikkuvia ja raaputtavia, yksi ilmeisimmistä ilmaisimerkkeistä siitä, että joku ei ole hyvässä kunnossa, on, jos he vain eivät suorita. Vaikuttaa siltä, ​​että projektissa on musta aukko - hankkeet menevät sinne, eikä mitään tule takaisin! Tyypillisesti sieltä alkaa jonkun päästämisprosessi. Joskus, kuten juuri antamassaan esimerkissä, näemme asenneongelman. Uskon, että huonon asenteen tapaukset ovat itse asiassa nopeampia ja helpompia osoittaa, koska olemme niin viritetty kulttuuriin viisaita, että voimme havaita sen todella nopeasti.

Tapauksissa, joissa ihmiset eivät suorita teloituksia, tässä olemme olleet hiukan liian hitaita toimimaan, mutta pystymme paremmin havaitsemaan, milloin tapahtuu, ja toimimaan sen perusteella aiemmin. Tyypillisesti ei ole, että henkilö ei työskentele riittävän hyvin; yleensä on, että heidän lähestymistapansa ja ajattelutapansa ovat tehottomia. Joten esimerkiksi he saattavat tehdä hankkeita, jotka ovat aivan liian suuria, tai he voivat olla monimutkaisia ​​asioita. Hyvin harvoin voit kertoa, että he ovat vain vähän laiskoja eivätkä liiku riittävän nopeasti. Äskettäin päästiimme tuotesuunnittelijan liikkeelle, koska he eivät vain saaneet mitään aikaan, se liikkui liian hitaasti ja ideat eivät olleet riittävän hyviä ja ironista kyllä, olimme havainneet, että hän oli käynnistänyt oman työkalunsa sivulle ja että tosiasiassa tapahtui tarkalleen kun hän oli saanut ensimmäisen varoituksen. Oli mielenkiintoista, että otimme sen vastaan ​​nopeasti.

Ajoitusten suhteen luulen, että kahdessa viimeisessä esimerkissä sen toteuttamiseen kului noin vuosi, joka oli liian pitkä. Pidensimme koeaikamme yhdeksään kuukauteen - ei taloudellisista tai oikeudellisista tarkoituksista, vaan enemmän niin, että jokaisella on oikea ajattelutapa lähestymistapaansa suhteessa - ja nyt pyrimme saamaan ainakin virka-asiat lajiteltuksi yhdeksäksi kuukaudeksi . Meille kuusi kuukautta tässä vaiheessa olisi mahdotonta. Kestää kolmesta kuuteen kuukautta havaitaksesi ongelman, ja olemme olleet hiukan liian hitaita ja liian mukavia toimia sen suhteen. Tämä on ollut yksi tärkeimmistä palautteistani johtajille ja tiimijohdoille. Mielestäni se on todennäköisesti yksi etätyöhön liittyvistä erityiskysymyksistä. Luulet: 'No tapahtui väärinkäsitys' tai 'Asiat paranevat', mutta koska et ole siellä kasvokkain nähdäksesi kuinka joku toimii, on helppo tehdä oletuksia ja arvioida niitä liikaa.

Se on luultavasti yksi niistä asioista, jossa ajan myötä todella optimaalinen etäympäristö katkaisee tilan nopeasti ja rakentaa järjestelmiä sen ympärille.

Olet oikeassa, kyse on järjestelmän rakentamisesta. Meillä on tapana tehdä arvostelu, joka perustuu viiteen perusarvoomme, korostamalla kutakin arvoa ja arvioimalla jokainen henkilö kyseenalaistamalla niitä. Joten esimerkiksi kysyisimme, opitko ja yritätkö aktiivisesti oppia? Suoritatko hyvää vauhtia ja saat asiat valmis? Annoimme jokaiselle vastaukselle arvosanan ja lasimme kokonaispistemäärän. Mutta tietyssä vaiheessa lopetimme sen tekemisen, ja mielestäni meidän on otettava se uudelleen käyttöön.

Kuvaile lennossa tapahtuvaa prosessiasi Hotjarilla.

Jo ennen kuin joku liittyy, he saavat tervetuliaispaketin Kindlella, kuulokkeilla, Strengths Finder -kirjalla ja yrityksen luottokortilla.

Sitten heidän liittyessään kaikki keskeiset asiat, jotka ovat samat kaikissa tehtävissä - laitteiden, laitteiden osoittaminen ja ihmisten tunteminen - keskitetään toimintoihin, jotta ne ovat yhtäläisiä kaikille. Uudet puusepäntyöt tuntevat ihmiset ja kirjautuvat Trello-taululle. Ajoneuvon roolikohtainen osa jätetään osastoa johtavan henkilön käsiin, ja heidän prosessejaan tämän ympärillä on parannettu iteeratiivisesti ajan myötä. Joten esimerkiksi tukitiimin ihmiset seuraavat yhtä ohjelmaa ja kehittäjät seuraavat toista, ja saamme erilaiset johdot puhumaan toisillemme, jotta he voivat oppia toisiltaan.

Rakennamme yhteyden ja luottamuksen parilla tavalla. Kun palkkaamme jonkun tuotteesta, lennämme useimmiten heidät yli Maltan, jotta voimme tavata heidät, ja kaikki muut, jotka liittyvät, yleensä puhuvat kanssani.

Yhtiö on myös jaettu heimoihin, jotka ovat riippumattomia joukkueista. Kun joku liittyy, heille määritetään heimo automaattisesti heidän vahvuuksiensa ja roolinsa perusteella. Yhdistämme ihmiset eri ryhmiin niin, että heimoilla on monimuotoisuutta. Tällä hetkellä, kun joku liittyy, heidän on julkaistava artikkeli, jossa jaetaan kymmenen hauskaa tosiasiaa itsestään, mikä on loistava tapa ihmisille tutustua joku uusi, mutta ei heihin tutustumaan. Tarkoitamme ottaa käyttöön heimoille tervetuliaispuolueita uusien suhteiden luomiseksi - ja tämäkin kaikki tapahtuisi etäyhteydessä. Laitat sen erittäin kaunopuheisella tavalla: Kyse on luottamuksesta. Sitä meidän pitäisi keskittyä.

Culture Decks Decoded julkaistaan ​​vuoden 2018 viimeisellä vuosineljänneksellä. Tilaa nyt saadaksesi esikatselun ensimmäisistä luvuista ja ilmoittaa heille, kun kirja julkaistaan.

Lisätietoja CultureGene-sivustosta osoitteessa www.culturegene.ai

Tämä tarina on julkaistu Mediumin suurimmassa yrittäjyysjulkaisussa The Startup, jota seuraavat 335 210 henkilöä.

Tilaa saadaksesi parhaita tarinoitamme täältä.