Suunnittelija Asanan viestinnän suunnittelutiimi.

Selkeys suunnitteluprosessissa: kuinka luoda prosessikartta tiimillesi

Kuulun suunnittelijoilta varhaisessa vaiheessa aloittavien yritysten suunnittelijarahastossa tekemässäni työssä usein: "Toivon, että meillä olisi enemmän selkeyttä prosessissa, jota käytämme tuotteen ideasta markkinointiin."

Siksi suosittelen usein joukkueille ja johtajille, että he luovat kartan ihanteellisesta suunnitteluprosessistaan. Toisin sanoen malli, johon kaikki voivat viitata, kun ne tuovat tuotteen ideasta lähettämiseen.

Prosessikartta voi auttaa kasvavaa suunnitteluryhmän kokoa, tuottaa nopeasti, ylläpitää brändin yhtenäisyyttä ja varmistaa, että jokainen työskentelee toteutettavissa olevissa projekteissa. Se auttaa myös vierekkäisiä joukkueita, kuten tuotehallintaa, markkinointia ja tekniikkaa, tietämään tarkalleen kuinka työskennellä suunnittelun kanssa.

Se alkaa yksinkertaisella kysymyksellä: Mikä on ihanteellinen suunnitteluprosessisi? Tuloksena oleva keskustelu tuottaa esineen kiertämään organisaation ympäri, kuten PDF-kaavion, laskentataulukon, tehtäväluettelon, Google-asiakirjan tai seinälle ripustettavan julisteen.

Mutta prosessikarttaharjoituksen todelliset hedelmät liittyvät vähemmän esineeseen ja enemmän siihen, että autat ryhmääsi saamaan selkeyttä. Verbalisoidessasi ja visualisoidessasi ihanteellista järjestelmääsi asetat odotukset ja poistat epäselvyydet. Ilman tätä vaihetta ihmiset tuhlaavat paljon aikaa hankkeisiin, joiden ei pitäisi siirtyä eteenpäin tai olla huolissaan siitä, kuinka edetä kussakin vaiheessa.

Keskustelen siitä, miten voit tuoda prosessikartan suunnittelutiimillesi (tai muuhun liiketoimintaan, joka vaatii ryhmän yhteenkuuluvuutta). Aluksi jaan tarinan prosessikartan merkityksestä menneisyydestäni suunnittelupäällikkönä Facebookissa.

Suunnitteluprosessi Facebookissa

Oli vuosi 2008, ja Facebook laajeni nopeasti. Olimme oikeassa sadan miljoonan käyttäjän välitavoitteemme ympärillä ja kymmenen hengen suunnittelutiimimme toivoi pysyvänsä mukana. Toimimme orgaanisesti, jokaisella suunnittelijalla oli itsenäisyys rakentaa ja lähettää.

Tämä johti luonnollisesti joihinkin lausumattomiin sääntöihin. Esimerkiksi tuotteet, joihin toimitusjohtaja oli erityisen keskittynyt, tarvitsivat hänen hyväksyntään ennen asettamista. Kaikesta muusta meillä oli tapana soittaa harkintaa. Ei ollut selvää, milloin ja milloin tuoda työ Mark Zuckerbergiin.

Mutta kun Facebook pyörii yhä nopeammin, löysä suunnitteluprosessimme alkoi kulua reunoilta. Toimitusjohtaja alkoi nähdä liian monia leviämättömiä ideoita. Jotkut ominaisuudet suunniteltiin ulkona ja osa yksityisesti, mikä johti turhautumiseen, jos ihmiset saivat tietää tuotteesta tai ominaisuudesta vasta sen lähettämisen jälkeen. Ja visuaalinen kielemme tuli vähemmän johdonmukaiseksi. Yksityiskohdat, kuten erilaiset välilehtityylit ja värisävyt, nousivat ihmisten toivoessa saada projektinsa ulos ovesta, ja olisi epäselvää, oliko uusi tyyli nyt virallinen vai vain kokeilu.

Koska useammat yritysryhmät halusivat työskennellä Design-projektien kanssa, tarvitsimme tavan asettaa heidän kanssaan odotuksia siitä, kuinka yhteistyömme toimii. Esimerkiksi muut joukkueet tekivät vahingossa suunnittelumuutoksia tietämättä, kuka omisti Facebookin visuaalisen suunnittelun ja joutui antamaan hyväksyntä - kuten silloin, kun insinööri muuttaisi nappityyliä sopimaan siihen, minkä heidän mielestään oli ainutlaatuinen käyttötapaus, joka oli vapautettu visuaalisesta kaanonistamme. Toisessa esimerkissä unohdamme kertoa asiakastuelle uudesta lanseerauksesta viime päivään saakka, ja heidän on ryöstättävä valmistautuakseen tuleviin ongelmiin.

Kaiken kaikkiaan, kun tarkastelimme tuotteitamme kautta linjan, näimme erilaisia ​​laatutasoja ja erilaisia ​​tuotantonopeuksia.

Ja kun tutkimme mitä tapahtui, huomasimme suuren perimmäisen syyn, että meillä ei ollut sovittua prosessia, johon jokainen suunnittelija, insinööri ja pääministeri voisi osoittaa.

Vastauksena olemme luoneet prosessikartan. Prosessikartta visualisoi ihanteellisen prosessin, joka vie ominaisuuden ideasta lähetettyyn, ja asettaa mielenkiinnon kohteisiin, ihmisiin, työkaluihin ja päätöksiin, jotka tulisi ottaa mukaan jokaisessa vaiheessa. Voi olla poikkeuksia, mutta koska kaikki ovat tasa-arvoisia, se on prosessi, jonka kaikkien odotetaan noudattavan.

Kaksi tai kolme suunnittelijaryhmää määrittelivät ja visualisoivat täydellisen suunnitteluprosessin, sitten keskustelimme ja sopimme siitä. Muutimme siitä suunnitellun PDF-tiedoston, jonka voimme lähettää sähköpostitse yrityksen ympärillä oleville ihmisille.

Tämä prosessikarttaharjoitus esitteli tai teki virallisiksi erittäin hyödyllisiä käytäntöjä. Perustimme työryhmät varmistaaksemme, että muutokset saivat tiukkaa palautetta ennen kuin ne osuivat toimitusjohtajan pöydälle, kuten visuaalinen suunnitteluryhmä, joka tarkistaisi kaikki painikkeet ja välilehdet johdonmukaisuuden vuoksi. Tiesimme, milloin vihje tiimikaverille asiakastuesta (ensimmäisessä kokouksessa uudesta projektista) ja milloin saada laillinen arvio (yleensä paljon myöhemmin). Ja joukkueet, jotka halusivat työskennellä kanssamme, voivat odottaa aloituskokousta, jossa tarkistamme heidän tietojaan ja tutkimustaan.

Seurauksena meillä oli joukko oletustoimenpiteitä, jotka usein vapauttivat meitä kognitiivisista rasituksista työskennellessämme. ”Pitäisikö meidän tehdä luova lyhyt projekti?” Kyllä; se on jotain, jonka joukkueemme virallisesti tekee. ”Pitäisikö meidän näyttää Mark?” Se riippuu projektin prioriteetista ja laajuudesta.

Jos joukkueet haluavat selviytyä todellisesta maailmasta, he tarvitsevat sisäänrakennettua joustavuutta pakattujen aikataulujen, odottamattomien muuttujien ja intuition mukauttamiseksi. Facebookissa tämä tapahtui monta kertaa, kuten kun saaimme vain kaksi viikkoa ilmoituksen, että CNN halusi meidän rakentavan kommenttiinfrastruktuurin Obaman vuonna 2008 aloittamisen suoraa virtausta varten.

Joten menosuunnitelmassamme tuli myös lähtökohta mitata, kuinka pitkälle olimme poikkeamia, kun projektit eivät seuranneet prosessia täydellisesti, ja toimivat todellisena pohjoisena ampuaksesi ajan mittaan. Se auttoi meitä lähettämään nopeammin, työskentelemään yhdessä ja pelaamaan mukavasti muiden joukkueiden kanssa.

Alla on joitain tapoja luoda prosessikartta joukkueellesi tai organisaatiollesi.

Prosessikartan elementit

Prosessikartoilla ei ole määräävää rakennetta, koska niiden pitäisi selventää suunnittelutiimillesi ja yrityksellesi ominaisia ​​yksilölliset vaiheet ja vaatimukset. Mutta havainnollistamista varten prosessikarttasi saattaa käyttää Dave Merholzin tuotesuunnittelun Double Diamond -mallin 4 vaihetta:

  1. Ideointi (asiakaskysymysten ymmärtäminen ja tuotestrategian ajattelu)
  2. Määritelmä (Strategian ja projektivaatimusten määritteleminen edelleen)
  3. Iteraatio (prototyyppien määritys ja testaus)
  4. Toteutus (ratkaisun täsmentäminen ja parantaminen)

Kullekin näistä vaiheista voit määritellä, minkä on oltava paikoillaan ennen tuotteen siirtämistä eteenpäin. Määritä esimerkiksi:

  • Ihmiset: Kuinka monen suunnittelijan on osallistuttava ideointivaiheeseen? Kenen on hyväksyttävä prototyypit ennen niiden käyttöönottoa? Milloin toimitusjohtaja tulee sisään?
  • Työkalut: Mitä ohjelmistoja ja suunnittelutyökaluja käytämme kussakin vaiheessa?
  • Artefaktit ja tulokset: Mitä aineellisia tai digitaalisesti aineellisia esineitä jokainen vaihe tuottaa? Luova lyhyt kuvaus? Wireframes? Recap-esitys asiakashaastatteluista?
  • Kokoukset: Mitä kokouksia meillä pitäisi olla? Jos meidän on tarkistettava malli tuotteen päällä, milloin niin tapahtuu?
  • Päätökset ja tulokset: Mikä tarkalleen on tiedot tai päätökset, jotka meidän on tehtävä ennen tuotteen vapauttamista prototyyppivaiheesta ja toteutukseen?

Prosessi Plaidilla

Erityisesti nuoret yritykset kamppailevat näiden elementtien selvittämiseksi, joten eräänä iltana Designer Fundin Bridge-ohjelmassa meillä oli joukko suunnittelijoita läpi prosessikarttaharjoituksen. Pyysimme heitä ajattelemaan viimeistä hanketta, joka meni ulos ovesta, ja kartoittamaan polku, joka heidät tuohon pisteeseen.

Al Hertzille Plaidin suunnittelujohtajuus, kartoittamalla prosessi, joka toi esiin uusia tapoja keskittyä joukkueeseensa. Plaid oli hiljattain palkannut toisen suunnittelijan ja harjoittelijan liittymään Aliin, joten oli hyvä aika luoda keskustelu siitä, millaista joukkuetta ja yritystä he halusivat rakentaa.

Itse asiassa koko yritys oli käännekohdassa, jossa he halusivat tehdä päätöksiä jäsennellyllä tavalla ja olivat luomassa uusia prosesseja tueksi. ”Kasvaessamme meidän on arvioitava yhä enemmän mahdollisia muutoksia ydintuotteisiimme”, Al sanoo. "Haluamme juurtua nuo päätökset kvantitatiivisempaan paikkaan ja luoda kulttuurin niiden mittaamiseen."

Al otti tyhjän prosessikartta-ruudukon, ja toisella puolella hän kartoitti Plaidin suunnitteluprosessin version, kun asiat menee hyvin. Sitten hän käänsi sivun yli ja piirsi toiselle puolelle suuren kysymysmerkin: suunnitteluprosessi pahimmillaan. Toisin sanoen, kun asiat menivät huonosti ja hän ei tiennyt edes mitä prosessia ihmiset seurasivat.

Hänen mukaan Al: n ihanteellinen prosessi on jäsennelty. Se alkaa omalla tutkimusvaiheella ja tuo mukanaan tärkeitä ihmisiä, kuten sisäisiä sidosryhmiä ja ulkoisia asiakkaita. He tekevät tämän menestyksekkäästi vuoden mittaisella aloitteella tehdäkseen perustavanlaatuisia muutoksia Linkiin, joka on yksi Plaidin ydintuotteista. Tiimi on noin puolivälissä, ja hänellä on ollut kolme kuukautta aikaa puhua asiakkaiden ja muiden asiakkaiden kanssa, kun he kehittävät korkean tason etenemissuunnitelmaa.

Sivun kysymysmerkki on kuitenkin edustava projektille, kun joukkue keskittyy vain asioiden tekoon, jättämättä paljon aikaa tutkia ja ymmärtää ongelman syytä. "Näin voi tapahtua, kun mielestämme projekti on tärkeä, mutta meillä ei ole erillisiä resursseja. Tai ehkä suunnittelutiimi toimii tehdaslinjaisen luovan palvelutoimistona, toisin kuin yhteistyöllisen, luovan joukkueen suunnittelun on tarkoitus olla ”, Al sanoo. "Se voi tuntua heittävän spagetteja seinälle."

Prosessikarttaharjoittelu tuo esiin joitain organisaation ongelmallisia taipumuksia ja kuinka olla tietoinen niistä.

”Minua hämmästyi siitä, kuinka helppo oli listata kaikki suunnitteluvaiheeseen kuuluvat työkalut”, Al kertoo. ”Mutta oli uskomattoman vaikea tunnistaa konkreettisia päätöksiä, jotka piti tulla vaiheesta - tiedot, menestysmittarit ja muuta tietoa, jota tarvitsimme eteenpäin. Olen ehkä tunnistanut 12 työkalua, mutta vain yhden luettelon päätöksissä ja tuloksissa. ”

Al tajusi, että joukkue ei välttämättä aina ole linjassa sen suhteen, mitä he yrittävät saavuttaa, työkalujensa häiritsemään, koska heillä on helppo omaksua ja pelata. ”Meidän olisi keskityttävä sen sijaan tuloksiin. Prosessikarttaharjoitus auttaa minua muuttamaan ajattelutapaa. "

Diagnoosi: Tarvitseeko joukkueesi prosessikarttaa?

Tässä on joitain hämärän prosessin yleisiä oireita:

  • Kaksi saman joukkueen henkilöä kuvaavat ”virallista joukkueprosessia” hyvin eri tavalla.
  • Johtajat pyyhkäisevät sisään viime hetkellä ja tekevät muutoksia projekteihin ennen kuin ne tulevat voimaan.
  • Ihmiset vetäytyvät hankkeisiin keskivirtaan.
  • Projektit peruutetaan puolivälissä.
  • Ihmiset turhautuvat, koska he eivät tiedä kuka teki päätöksen ja miksi he asettavat etusijalle yhden asian toiseen.
  • Ihmiset ovat yllättyneitä oppiessaan työtovereidensa työtä, tai edes tietää siitä vasta sen jälkeen, kun se on lähetetty.

Tässä on hieno tapa testata se. Lähetä seuraavassa joukkuekokouksessa tai ulkopuolella, lähetä paperi kaikille huoneessa oleville ja pyydä heitä kartoittamaan yksi ydintiimisi prosesseista yksin. Vertaa sitten. Jos useat joukkuetoverit kokeilevat tätä ja joilla on hyvin erilaiset prosessikartat, se on hyvä signaali, että sinun täytyy sulauttaa ihanteellinen prosessi yhdeksi, josta koko joukkue voi sopia.

Ota se käyttöön

Tässä on neljä perusvaihetta prosessikartan luomiseen:

  1. Diagnoosi: Katso yllä.
  2. Selvennä: Suorita prosessisi uudelleen joukkueena. Ruoppaa portaat ja vaatimukset, kiillota ne ja katso niitä valossa. Kirjoita muistiin prosessisi kolme tai viisi päävaihetta ja määritä niihin liittyvät ihmiset, työkalut ja ohjelmistot, esineet ja tulokset, tärkeät kokoukset, päätökset ja tulokset.
  3. Luo artefakti: Luo sitten artefaatti sovitusta prosessistasi ja levitä se ryhmässäsi ja sen ulkopuolella, olipa kyse sitten julisteesta, laskentataulusta, Google-asiakirjasta tai tehtäväluettelosta.
  4. Kierrä ja toista: Kun kyseinen esine on luotu, haluat käyttää sitä palautteen saamiseen, iteroida prosessiasi, kunnes ihmiset tuntevat siitä hyvää. Mieti sitten kuinka kommunikoida se joukkueelle ja koodata se työkaluihisi ja resursseihisi.

Levitä prosessikarttoja eri liiketoimintatoimintoihin

Sovittu polku voi auttaa mitä tahansa joukkuetta menestymään (ei vain suunnittelussa). Voit käyttää tätä harjoitusta esimerkiksi, jos olet:

  • Tuoteryhmä priorisoi ominaisuudet
  • BD päättää kumppanuudesta yrityksen kanssa
  • Uusien joukkuetovereiden palkkaaminen ja haastattelu
  • Johtaja, joka suorittaa suoritusarvioita ja ylennyksiä
  • Joukkue suunnittelee neljännesvuosittain

Designer Fund -sivustolla olemme luoneet prosessikartan työntekijällemme nousemiseen ja poistumiseen. Asetimme korkean tason välitavoitteet ja kodifioimme sitten kaikki tehtävät Asanan malleihin. Tämä antaa uusille työntekijöille selkeyttä, nopeuttaa prosessia ja auttaa johtajia ja työtovereita purkamaan rote-tehtävät. Enrique ja minä loimme myös kartan startup-sijoitusprosessistamme, kun yritykset käyvät läpi viisi vaihetta alkuperäisestä lähettämissähköpostiviestistä sulkemiseen.

Emme voi seurata kaikkia prosessikarttojamme täydellisesti. Mutta heidän luoma selkeys on kuin öljy moottorissa, auttaen asioita sujuvasti nopealla pidikkeellä. Hieman menee pitkälle.